工数見積もりとは、作業に必要な人の時間を作業ごとに見積もり、合計して総工数を求めることです。
見積もりが外れる原因は、計算式そのものより、作業の抜け、前提の置き方、不確実性の扱いにあることがほとんどです。ここでは、見積もりの流れ、代表的な手法、根拠の作り方、よくあるミス5つを、順に整理します。
工数見積もりは、次の順で進めると抜けが減ります。
1. 作業を分解する:成果物を作るのに必要な作業を、担当者が1人で作業できる単位まで分けます。
2. 作業ごとに工数を出す:手法を選び、人日または人時で見積もります。
3. 合計する:会議、レビュー、テスト、引き継ぎなど、作業以外の時間も項目に入れます。
4. 前提とバッファを明記する:1日の作業可能時間、1か月の稼働日数、不確実性に対する余裕を書きます。
5. 見積書にまとめる:作業ごとの工数と単価を表にし、金額に換算します。
類推見積もりは、似た過去の案件の実績工数をもとに見積もる方法です。短時間で出せるのが利点ですが、過去案件と条件が違う部分を見落としやすいのが弱点です。実績が残っている定型の案件や、大枠を早く出したいときに向いています。
三点見積もりは、楽観値(O)、最頻値(M)、悲観値(P)の3つで見積もり、期待値を出す方法です。計算は (O + 4M + P) ÷ 6 です。たとえば O=10人日、M=15人日、P=32人日なら、(10 + 60 + 32) ÷ 6 = 17人日になります。悲観値との差が大きい作業は、それだけ不確実性が高いと分かります。新しい技術や、確認先が多い作業に向いています。
積み上げ(WBS)は、作業分解図(WBS)に沿って、末端の作業ごとに工数を見積もって合計する方法です。精度は高くなりますが、作業の分解に時間がかかります。成果物の範囲がはっきりしている案件で、根拠を相手に示す必要があるときに向いています。
3つのうち1つだけを使うより、類推で全体の目安を立て、積み上げで根拠を作り、不確実性の大きい作業だけ三点見積もりで補う、という組み合わせがよく使われます。
見積もりの金額は、根拠を表で残すと説明しやすくなります。次は、人日単価を4万円とした場合の例です。
| 作業 | 工数(人日) | 金額(円) |
|---|---|---|
| 要件整理 | 5 | 200,000 |
| 設計 | 10 | 400,000 |
| 開発 | 25 | 1,000,000 |
| テスト | 10 | 400,000 |
| 小計 | 50 | 2,000,000 |
| バッファ(20%) | 10 | 400,000 |
| 合計 | 60 | 2,400,000 |
この表で大事なのは、バッファを「小計」とは別の行に分けていることです。根拠のない上乗せではなく、どの程度の不確実性に備えたかを説明できる形になります。バッファ率の決め方は、後のミス3で扱います。
作業時間で見積もったあとに、1日8時間で割って日数を出すと、会議や連絡対応の時間が抜けて日数が短く出ます。作業可能時間(稼働率を掛けた時間)で割るのが対策です。稼働率の具体的な計算は1人月は何時間?人日・人月の変換方法と早見表で解説しています。
最も順調な場合の時間で見積もると、手戻りや確認待ちが1つ入っただけで遅れます。対策は、三点見積もりで楽観値と悲観値の両方を書き、期待値を使うことです。悲観値を書くことで、どの作業に余裕が必要かも見えてきます。
見積もりの最後に「念のため」で足すバッファは、根拠が説明できません。かといって、全作業に同じ割合を入れると、確実な作業と不確実な作業の差が消えます。
対策は、不確実性の高い作業ほどバッファを大きくし、見積書では別行に分けて示すことです。たとえば総工数50人日にバッファ20%を加えるなら、50 × 1.2 = 60人日です。人日単価が4万円なら、労務費は240万円になります。
一部のタスクは人時、別のタスクは人日で書かれていて、合計時に取り違える。あるいは、人月を20人日で置く人と18人日で置く人が混在する、といったミスです。
対策は、集計の前にすべて人日などの1つの単位にそろえ、1日の稼働時間と1か月の稼働日数を見積書に明記することです。換算の考え方は、前述の1人月は何時間?人日・人月の変換方法と早見表で整理しています。
実作業だけを積み上げて、打ち合わせ、レビュー、確認待ち、ドキュメント作成を入れ忘れるミスです。作業の金額は合っていても、総工数が実際より少なくなります。
対策は、見積もりのチェックリストに「会議」「レビュー」「テスト」「ドキュメント」「引き継ぎ」の項目を固定で入れることです。該当がない場合も、0と書いて理由を残します。空欄のままにしないことが、抜け漏れを防ぎます。
見積もりを出したあとに、実際の工数と比べて差を残しておくと、次の見積もりの精度が上がります。作業ごとの工数と単価を案件ごとに保存し、見積内訳をExcelで出せる環境があると、この比較を続けやすくなります。表計算で続けるかツールに移るかの判断は、工数管理ツールの選び方で整理しています。受注後は、見積もった費用を案件の予定としてGANTT(採算まで見えるガントチャート)に登録し、実際の金額や日程に合わせて直していくと、予定からの粗利の変化を工程と一緒に追えます。
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受託開発の会社のPMの場合:似た案件の実績工数から類推して見積もりを出しました。ところが、要件に画面が1つ増えたことで、テストの手戻りが出て予定より遅れました。作業ごとに楽観値・最頻値・悲観値を書いていれば、悲観値との差が大きいテストに余裕を入れられました。この例では、O=10、M=15、P=32人日の作業の期待値は17人日です。
制作会社の若手リーダーの場合:見積書に「バッファ20%」とだけ書いたところ、顧客から根拠を聞かれ、答えられませんでした。作業ごとの表に分け直し、小計とバッファを別の行に書いて再提出したところ、どの作業に余裕を入れたのかが顧客にも伝わりました。根拠を示す形にするだけで、見積もりの相談は具体的な話に変わります。
作業に必要な人の時間を見積もることです。作業ごとに工数(人日・人時)を出し、合計して総工数を求めます。総工数に単価を掛けると、金額の見積もりになります。
見積書の工数欄は、作業に必要な人数と日数(人日や人時)を示す値です。この値に単価を掛けると、その作業の金額になります。
作業を細かく分け、作業ごとに工数を見積もって合計します。過去の実績がある場合は類推で求め、不確実性が大きい作業は三点見積もりで期待値を出す方法もあります。
工数見積もりは、作業の分解、手法の選択、根拠の表示、抜け漏れの確認という流れで精度が上がります。見積もったあとは実績と比べ、差を次の見積もりの前提に反映してください。
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